Entender profundamente os talentos de alguém, revela muito sobre a forma como essa pessoa se comporta, que atividades escolhe ter e como se relaciona com as pessoas.
Vamos a um exemplo cotidiano sobre a forma como alguém lida com dinheiro. Vamos imaginar duas pessoas fictícias com talentos distintos.
A primeira é o João, tem os talentos adaptabilidade, realização, gosta de agir prontamente (ativação), e muito positivo, tendendo a ver o lado bom das coisas. Se esses talentos estiverem bem trabalhados, com intenção, presença e muita consciência, agirão em favor do João. Agora imagine que esses talentos estão um pouco “desregulados” por assim dizer, e o João foi viajar para os EUA (continue imaginando que o dólar não está tão alto, ok?), enquanto faz suas compras se depara com aqueles robôs aspirador de pó, um mais lindo que o outro e com valores irresistíveis. O jeito como o João de comporta / compras coisas, pode tender a ser emocional, um pouco precipitado e até inocente. O que impactará em suas finanças e na forma como administra seu dinheiro.
Já o exemplo dois é o da Maria, que tem um pensamento objetivo para questões de natureza emocional (analítico), gosta de pensar a respeito das coisas (intelecção), tem precisão e orientação aos detalhes (disciplina) e prudência. Novamente, se esses talentos estiverem sendo usados com propriedade, o “jeito” como a Maria vai reagir diante da compra dos robôs aspiradores de pó é completamente diferente da do João. Provavelmente, antes mesmo de viajar, fez uma pesquisa aprofundada sobre os modelos do equipamento, suas vantagens e desvantagens, custo/ benefício, necessidade real de compra etc., etc etc.
Agora imagina os talentos de um líder. Eles dizem muito a respeito da forma como ele se relaciona com as pessoas, como dá ou recebe feedback, como contrata ou demite alguém, como lida com conflitos, sua disposição e agilidade na resolução de problemas, como organiza seu tempo e por aí vai.
A Johari Window é um modelo que os coaches usaram por décadas para ajudar as pessoas a se entenderem melhor e às suas relações. Ela foi criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955. Ela divide a consciência pessoal em quatro quadrantes diferentes: aberto, cego, oculto e desconhecido.
A ideia é que a pessoa adquira autoconscientização, entenda sua autoexpressão e promova a necessária autorregulação.
Área aberta: “representa os pensamentos, sentimentos e comportamentos que o gestor e outras pessoas sabem sobre ele. Ela inclui os talentos, pontos fortes, pontos fracos e comportamentos transparentes que o gestor e outras pessoas conhecem. Como coach, o objetivo é desenvolver e ampliar a área aberta. Um gestor é muito mais eficaz e produtivo quando está aberto e transparente sobre seus pontos fortes, pontos fracos, emoções e intenções”.
Pontos cegos: “é o que outras pessoas sabem sobre o gestor, mas o gestor não sabe sobre si mesmo. Um ponto cego, pode ser um ponto forte não visto ou despercebido, e pode refletir percepções e entendimentos incorretos sobre os talentos de um gestor. Por exemplo, um gestor pode achar que é um bom ouvinte, mas seus funcionários podem discordar. Como coach, a meta é ajudar o gestor a reduzir essa área e, portanto, ampliar a área aberta. Isso pode ser feito por meio de feedback franco e honesto”.
Área oculta: “representa os pensamentos, os sentimentos e os comportamentos que o gestor sabe sobre si próprio, mas outras pessoas não sabem. Críticas passadas, dúvida sobre si mesmo, medo e ansiedade são motivos potenciais para um gestor reprimir seus talentos. Como coach, o objetivo é ajudar o gestor a encontrar mais formas de valorizar, apreciar e expressar seus talentos e pontos fortes”.
Área desconhecida: “é desconhecida para o gestor e outras pessoas ao redor dele. Talentos desconhecidos ou depreciados representam o potencial não solicitado de uma pessoa. O Objetivo é ajudar o gestor a revelar capacidades de gestão que ele desconhecia até então”.
Os pontos fracos sabemos que temos, mesmo que não saibamos lidar apropriadamente com eles na maior parte do tempo. Já os pontos cegos, não temos a menor ideia de que existam em nós mesmos, mas as pessoas que nos cercam conseguem ver, e isso pode ser muito prejudicial nas relações da vida e da carreira, isso inclui o papel do líder.
Quanto mais conhecimento de si mesmo, maior o desenvolvimento pessoal e como líder. Talvez ajudar o líder a descobrir seus pontos cegos, seja um dos mais valiosos recursos que possamos oferecer-lhe enquanto o desenvolvemos.
A ideia, é por meio de perguntas bastante discernidoras, conduzir o líder pelo labirinto desse autoconhecimento. Quanto mais trouxer a superfície (área aberta) esses detalhes, antes desconhecidos, maior sua expansão.
Quando damos feedback para alguém de seus pontos cegos, que tanto podem ser aspectos negativos, quanto talentos que a pessoa tem, mas não sabe que tem, costuma ser muito poderoso e revelador. Inicialmente pode até haver resistência por parte da pessoa, em admitir que nunca havia percebido esses aspectos em si, mas conforme vamos conversando e trazendo luz para essa área, tudo vai ficando mais claro e inteligível.
Talvez seja necessário começar falando para a pessoa: “apenas se coloque como observador, olhe de fora. Se isso que aparece aqui como ponto cego for verdade de fato, o que significa? Que impacto teria em sua vida?”, continue “se esse ponto que era cego e não é mais agora, pergunte-se como deseja se responsabilizar em tornar isso melhor?”
Quando a pessoa percebe algo que estava na área do ponto cego até então, terá de ter muita empatia consigo mesma ao lidar com esse novo aspecto a ser trabalhado, pois isso é uma construção de deve ser feita com amorosidade e autorrespeito, dentro do que é possível. Essa empatia é necessária por parte de quem treina o gestor e por parte do próprio gestor consigo mesmo. A ideia não é que seja ruim, pode até ser desafiador, mas não ruim, sabe como?
Quando alguém quer nos ajudar a trazer à tona os pontos cegos, seja o gestor da pessoa, mentor ou coach, a relação de confiança precisa ser forte. A pessoa que vai trazer o tema à tona, precisa dominar a habilidade de colocar foco nos talentos, de querer desinteressadamente que aquela pessoa cresça. Conseguimos perceber de longe quando alguém quer nos ajudar genuinamente, não é mesmo?
Assisti a uma palestra de Dean Jones da Gallup e ele mencionou 11 coisas muito comuns de se encontrar na área de pontos cego, baseado no livro Por que os executivos falham? - de Peter C. Dotlich e David Cairo (em uma tradução livre):
Boas perguntas precisam ser feitas em cada quadrante com o intuito de fortalecer a pessoa e ajudá-la a expandir sua área aberta cada vez mais.
Saiba mais como aplicar uma boa prática de desenvolvimento de liderança e uso da janela de Johari.
Abraço afetuoso,
Adriana
Strengths Coach certificada pelo Gallup® Institute
Executive Coach Certificada pelo Integrated Coaching Institute (ICI)
Certificação Internacional em Coaching Integrado